第三章华为PBC的缘起

我与华为PBC的经历缘于前任老板的一次紧逼。急于改善现有绩效管理现状的前任老板，听从了华为前员工的管理建议，新的华为PBC绩效管理系统在公司得以全面推行。运行了近五年基于KPI的绩效管理系统随之被取代，幸运的是，我没有被取代。

从被动地接受华为PBC绩效管理系统的导入，到认真地学习、了解这个被华为HR视为神器的绩效管理工具，再到实施推行，我慢慢地感受到PBC不同于其他工具的奇妙之处，以及华为运用该工具的伟大之处。

在推行华为PBC绩效管理系统近10年之后，我对“伟大者自有伟大的理由”这句话深信不疑。

不速之客PBC

十年前的某天下午，ZK集团董事长向总、华为原中非地区部负责人陈【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程总、我，三人正在愉快地喝茶、闲聊，不经意就聊到了企业的人力资源管理。

“向总，我们企业现阶段的绩效考核过于呆板，仍以KPI为主导，目前多数人的KPI都是基于自身的岗位出发的，这种KPI没有挑战性，易于实现，不利于企业业务的牵引，也没有顾及企业的战略与目标。企业的战略与目标在绩效管理中通常被称为组织绩效，基于个人岗位的目标被称为个人绩效，组织绩效是牵引个人绩效的。”陈总边泯着茶，边神色认真地说。

“最为明显的就是，KPI考核的个人绩效结果非常好，而组织绩效的结果却很勉强，二者出现了脱节。”陈总的语速开始加快。

“那就换呀。我们企业的绩效考核早变成一种形式了，也该换换了。”向总接过话，“人力资源部被投诉【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程最多的也是绩效考核。”向总毫不掩饰他对企业绩效管理的不满。他说话向来直来直去，人其实挺好的，了解他的人都这么认为，我也这么认为，但此时多少有点不自在。

“这小子，还没到岗一个月就向我开炮？这下倒好，引火上身。”望着这个我费了不少周折才猎过来的空降兵，我心里又好气又好笑。

“杨总工作很认真，也很敬业，不过毕竟没有在华为这样的企业待过，所以需要陈总你带一带呀。”向总目光转向我，他与陈总都注意到了我的囧。

“在华为，我们一直使用的是个人绩效承诺，在内部被称为PBC。PBC可以把我们的组织绩效目标、个人绩效目标很好地串联起来，形成一个整体，避免KPI只考虑或者片面地考虑个人绩效目标的情形。”

“你说的这个PB【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程C靠谱吗？在华为应用的时间长吗？”向总显然来了兴趣。

“从1998年就开始了，十多年了。”

“那这样，陈总，由你牵头，杨总的人力资源部全面配合，在企业全面推行PBC。要搞就搞得有模有样，要有华为的范儿，可不要走样了。”向总把茶杯往桌上重重地放下，语气明显加重。

“杨总，这又是一个绝佳的学习机会，好好学。”向总转而对我认真地说。

“好的，向总。我也相信陈总不会让您失望，我也不会。”我一语双关，快人快语，端起杯子将茶一饮而尽。

喝完茶，一场PBC的学习与实践之旅也就正式开始了。

走近PBC

PBC（Personal Business Commitment）即个人绩效承诺，PBC是基于战略制定的、保障战略执行落地【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程的工具。PBC是IBM创立的、基于战略目标的绩效管理系统，IBM所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的个人绩效承诺。

员工在充分理解企业的绩效目标和具体的KPI指标的基础上，在部门主管的指导下制定自己的PBC，并列举为了实现这些绩效目标需要采取的具体行动与措施。PBC的签署相当于员工与企业签订了一个季度或一年期的绩效合同。

以国内PBC应用最为广泛、持久的华为为例，其在不同的时期所使用的PBC，在形式、内容、关注的焦点上均不相同。

早期PBC

早期PBC的核心有三个方面：第一个方面是承诺赢（Win），即通过逐个层级的承诺，确保组织绩效目标的实现；第二个方面是承诺执行（Exe【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程cute），光有承诺、计划不行，得有详细的执行方案、计划、措施等；第三个方面是承诺团队（Team），完成自己对组织的承诺，光靠一己之力恐怕难以完成，得有团队的支撑与协助，所以需要团队及团队建议，团队意识是承诺兑现的重点与关键。

承诺赢

承诺赢，赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队，并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评价指标。每个人都要求自己必须完成承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前，并最终完成。

承诺赢就是对绩效目标与结果承诺：员工承诺本人在考核期内所要达成的绩效目标【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程与结果，以支持部门或所在组织总体目标的实现。

承诺执行

华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。管理不仅需要计划、目标和承诺，更需要执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工素质的提升、业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境地挑战自我，不停歇地修炼和创新管理。

承诺执行就是对执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保目标与结果的最终达成。

承诺团队

华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。华为采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及很多部门，需要跨部门的沟通和协作，充分【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程发挥企业的整体优势并充分利用企业资源。同样，如果在业务中遇到了麻烦，员工也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。在企业内部，团队意识是非常重要的，任何人在工作中要随时准备与人沟通、与人合作，必须把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。

承诺团队就是承诺团队合作：为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和目标、结果的达成，被考核者需要对交流、参与、理解和相互支持等团队管理的诸多方面进行承诺。

PBC绩效管理系统要求每名员工在清晰理解企业和部门的绩效目标、清楚自己工作重点的同时，也要知道自己的行动计划，抓住工作重点，发挥团队优势，最后彻底地执行计划。

PBC虽然是通过考核表来体现的，但它【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程有自己的精神和内涵。PBC也不仅仅是一张考核表，一方面它体现了目标和结果、执行、团队，三部分存在一定的严密逻辑关系；另一方面它体现了企业价值观和企业文化，如强调团队合作；同时强调承诺和共同参与的重要性，这体现了绩效管理的核心思想！

PBC的魔力在于通过责任的传导、书面的承诺，在理念上、观念上唤醒并激发管理者、员工作为价值的共同体，上下齐心，共同前行。

尽管PBC于我来说，最初只是一个不速之客，但初步了解、学习之后，却让我充满期待和好奇。

绩效神器PBC

我们的考核体系要强调贡献大小，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。

（资料来源：任正非在部长会议上的讲话【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程纪要，2005年）

契约社会，绩效承诺是员工的安身之本

对企业来说，要履行对股东的承诺；对员工来说，要履行对企业的承诺。PBC是绩效工具，准确地说是组织战略目标的管理工具。企业人力资源从业人员可以通过PBC，自上而下层层分解战略目标，将组织绩效目标落实到业务单元，再落实到个人，保证了业务的落地。

绩效承诺，换句话说，就是员工和主管形成的绩效契约认可。员工接受目标之后做出的绩效承诺，一般而言会分为两个层次：理性承诺和情感承诺。

理性承诺是“一分钱一分力”的经济交易型承诺，情感承诺是“两肋插刀”的关系型承诺。理性承诺是基础，理性承诺升华之后就是情感承诺，情感承诺能激发员工，让员工挑战卓越绩效。

员工做出个人【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程绩效承诺，接受目标，作为绩效契约的另一方——主管也必须做出承诺（更多是隐形的），这种承诺就是创造能提高绩效的环境和氛围，包括客观评价、支持帮助、认可反馈、帮助发展等。例如，主管澄清目标和纠偏、协调资源、反馈进展等，做到“事成”；再进一步，主管给予学习发展机会，认可、辅导、帮助成长等，塑造有凝聚力、归属感的环境，做到“人爽”。事成、人爽是绩效管理的一种良性循环，员工与主管之间达到了相互促进、相互提升。

PBC为什么重要

好的PBC可以帮助管理者和员工明确目标和努力的方向，避免事倍功半，管理者和员工也可以在绩效评价标准上达成一致。

对于人力资源从业人员来说，绩效管理的难，一方面体现在获得管理者与员工的认【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程同难，另一方面体现在在拟定具体的绩效考核方案与绩效管理举措过程中，面对众多的绩效管理工具与企业现实的绩效管理应用窘境，取舍难。

没有对比，就没有伤害

PBC之所以被称为绩效管理神器，是与众多绩效管理工具做比较后得出的。企业应用的绩效管理工具林林总总，主流工具达十多种。比较常见的有目标管理（Management by Objects，MBO）、360度考核（Performance Intercross Valuation，又称交叉考核）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、经济增加值（Economic Value Added，EVA）、平衡计分卡（Balan【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程ce Score Card，BSC）、目标与关键结果（Object Key Results，OKR）六个。下面一一简要说明。

MBO

MBO就是目标管理，在没有系统的绩效管理工具之前，企业应用较多的绩效管理工具就是MBO，它简单而实用。时至今日，MBO已经不再作为一个独立的绩效管理工具存在，而是广泛地应用、渗透于其他的绩效管理工具中。从根本上说，绩效管理的核心其实就是管理企业经营目标，即目标管理。所以，也可以认为MBO其实是所有绩效管理工具的源头。

360度考核

360度考核在我国应用广泛，但好评寥寥。360度考核的成败其实并不取决于工具本身。360度考核在职业化程度高的国家和地区的应用其实是挺不错的【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程，也较好地解决了单一考核的以偏概全。但是，在国内职业化体系建设仍难健全的大环境下，对那些职业化程度不高、仍坚持中国式管理的管理者来说，一方面不想得罪人，另一方面又想将360度考核应用得好，令各方满意的话就很难。基于此，360度考核在整体绩效管理体系中的权重占比越少越好，可以作为其他主导的绩效管理工具的辅助工具或补充。

KPI

KPI其实抓住了管理的核心，是一个行之有效的绩效管理工具，结果导向、目标为王。在经营乏力的企业经营或经济下行的大环境下，KPI不失为一个提升企业业绩、鞭策员工的好工具。但在互联网的应用环境下，在快速致富的经营氛围中，部分企业经营者急功近利，盲目强调KPI导向，甚至倡导KPI文【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程化，以KPI为中心，强调员工适应KPI者则“生”，挡之者则“死”。总之，KPI之于企业是一柄双刃剑，让广大员工又恨又爱。恨之者，每天压力巨大，轻松不再；爱之者，目标明确，不废话，有奔头。

BSC

BSC这个舶来品一来到国内，就被一干企业主、咨询顾问大肆吹捧。有的企业连战略地图都没有搞清楚，战略分解也勉为其难，就开始大力推行BSC。连计划的执行都大打折扣，定期的战略调整与分析都难以应付的小微企业，也大上快上BSC了。当询问BSC几个维度如何分解，战略如何落地，投资回报率（Return On Investment，ROI）为何物时，小微企业人力资源从业人员大都会一脸茫然，但他们仍对BSC大抱希望。其实【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程，没有一定的企业规模，没有一定的人力资源团队，没有企业战略良好的执行与反馈，BSC这种强调系统化、规模化的绩效管理工具最好不要盲目追随。

EVA

EVA的原理与背后逻辑并不复杂，就是由单纯地对财务指标的考核转向对股东价值的考核，简单地说，就是重点考核收入、利润，股东的所有者权益是否真正最大化，其中既包括价值，也包括投资回报。当然，EVA系统的背后是复杂且工作量超大的数据、报表、分析等。如果企业没有强大的IT支撑体系和财务核算体系，员工人数也较少，那么最好还是放弃。

OKR

从理论上看，OKR是KPI、MBO、PBC三者完美的结合。虽然OKR与KPI、MBO、PBC在管理维度、流程与原则上有诸多相同点，【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程但在目标拟定中，OKR不是传统意义的自上而下，而是自下而上。OKR要求考核者在每个季度开始之前想一想，从提升的角度，哪些事情是值得做的，哪些事情是想做的，然后取这二者的交集，再列举若干有一定把握能达成目标的手段。OKR的目标是由员工自己定的，这在一般的企业恐怕做不到，也只有像谷歌、英特尔这种企业才会真刀真枪地试一试，国内真正按OKR初衷运行的企业寥寥无几。“没有金刚钻，别揽瓷器活。”高科技企业、真正的互联网企业或许可以一试OKR。值得注意的是，OKR的最终结果其实不是越高越好，60%、70%的达成率是最理想的。这一点对于传统企业的绩效管理者来说，好像更加难以接受。

综上所述，相较于MBO，PBC【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程更加严谨、系统，且落地有声；相较于KPI，PBC更加侧重于过程，即执行方案与行动步骤，而不是一味结果导向，除了绩效目标，还要求团队承诺、能力提升等；相较于BSC，PBC更加聚焦，只关注组织的绩效目标，并且这个目标是基于组织战略的，没有像BSC那样关注其他三个维度的平衡；相较于EAV，PBC对于财务系统的要求相对弱些，而且可以更加快速地反映财务指标的完成，非常直接；就像弹性工作制在IBM、微软等外企通行，到了中国则难以推广一样，相较于OKR这类相对宽松的绩效管理系统，PBC更加正式、严肃。

所以，PBC是当前众多绩效管理工具中较为优秀或更为优秀的，之所以说PBC更优，是从PBC的普适性、广泛性、实【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程用性角度出发的，PBC更适合当前我国企业的管理实情。

合适的，才是最好的。

华为PBC

华为的胜利是人力资源政策的胜利，在执行中你们起了重大的作用。

改革，改什么？改利益分配。这是个矛盾尖锐、错综复杂的领域，必须有一个坚强的领导核心，有一支团结一致、有力推动的队伍，你们是这股力量的中坚。改革会触动每个人，对你们没有意见才是不正常的。我们在全球有18万名员工，分布在170个国家和地区，文化和经济跨度差别如此之大，还有繁多的工种，不同责任的差别。我们的人力资源系统在如此复杂的条件下实现了管理平衡。工资、奖金能及时发出去，还没有天大的矛盾，这奠定了企业发展的坚实基础。企业创立30年来，人力资源政策充分激活了【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程个人和组织，支撑了业务领域的快速发展。人力资源政策建立了分配文化，世界上最难的一件事情是分钱，今天华为的工资、奖金等都能及时分配出去，这其中有你们的贡献。

（资料来源：任正非与CHR部分员工晚餐会的讲话，电邮[2017] 037号）

华为精神领袖任正非充分肯定了华为的胜利是企业人力资源的胜利。

华为人力资源的胜利得益于华为PBC的胜利。

基于三支柱的人力资源管理体系、基于PBC的绩效管理体系、基于员工成长与干部管理的任职资格管理体系是公认的华为人力资源管理三大法宝。基于PBC的绩效管理体系在华为最重要的贡献就是从根本上解决了价值的评价和分配问题，而价值的创造、评价、分配是华为整个人力资源体系核心中的核【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程心。

华为基于PBC的绩效管理体系始于1998年，成型于2000年，当时沿用的是IBM的PBC-WET（Win、Execute、Team）模板。到了2009年，华为根据业务的发展规模及人力资源专家的建议，对当时的PBC进行了管理优化和变革，PBC-WET模板也被调整为业务目标、组织与人员管理、个人发展计划三个部分，考核的周期和绩效等级设定也发生了相应的变化。从承载绩效管理的PBC-WET模板来看，对业务的目标管理没有变化，新增了组织与人员管理和个人发展计划，强化了对组织能力和员工发展的牵引。绩效管理的目的从简单的落地战略，转向了组织和个人成长并重，更加关注激发团队和个人。

华为基于PBC的绩效管理【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程目标是：“引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不只是绩效考核，更是一个系统的管理过程。”

从前文提到的华为早期对于绩效的定义描述可以看出，华为整体的绩效管理是基于岗位职责的、责任结果导向的。

何谓岗位职责

岗位职责是指岗位的工作内容以及应当承担的责任范围。在绩效管理中，不同岗位有不同的绩效要求，清晰的岗位职责是实施绩效管理的基本前提之一。

清楚了岗位职责和绩效的关系，就会明白绩效不仅是KPI或PBC的结果，也是岗位职责的重要组成部分。岗位职责包含以下几个关键点：

• 我是谁？在组织定位和流程中扮演的角色。

• 做什么？工作范围、对象、流程，从事的任务和活动。

• 担什么责？必【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程须取得的成果的关键领域。

• 有什么能力要求？从事该岗位需要的知识、技能和经验。

岗位职责不管是显性的，还是隐性的，主管和员工对岗位职责形成相对一致的理解是必须的，这是评价什么和如何评价的基础。绩效目标通常只是承载了岗位职责在当前绩效周期中最重要的目标和成果要求，绩效产出还包括岗位职责内的一些日常例行工作、额外贡献等。

何谓责任结果导向

第一，基于岗位职责的全面绩效评价，不仅有KPI、PBC目标，还包括在工作责任范围内，员工要对责任、结果负责。

第二，用最终的结果来评价绩效。

（1）看个人PBC目标完成情况（当前绩效周期重点工作成果），个人对团队目标的贡献是什么。

（2）基于岗位职责的有效结果，不在KPI和【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程PBC目标中的，只要做出了贡献也要算，该做而没有做的工作也要担责。

（3）要从对客户创造最终价值的角度来全面审视，保证所有的工作对准客户有价值，同时避免像铁路警察那样各管一段，局部最优会导致全局客户价值的减少。在整个绩效评价过程中，都是看“功劳”而不是看“苦劳”。在集体评议的各个环节要落地团队评价导向（评责任结果、评贡献、评绩效事实），不评过程和表面事件、现象。

PBC规则

每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现绩效完成、执行力度和团队精神三个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。

制定PBC时，需要员工与其主管共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程计划相融合，以保证其切实可行。

PBC的考察主要从绩效完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末主管会给下属的PBC打分，下属也会对主管的PBC打分。

要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神并彻底执行。

每名员工工资的涨幅都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。

制定PBC是谁的责任

设定PBC目标的过程一定是管理者和员工双方共同参与来完成的，通过共同参与制定，帮助员工理解其工作职责和相对的工作任务优先级，同时清楚地沟通管理者所期望的结果或目标。

PBC要考虑哪些要素

（1）部门（含跨部门）的总目标，【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程体现出该职位对部门的总体目标贡献。

（2）客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。

（3）职位与角色的应负责任和衡量标准。

PBC与个人收入的关系

基于PBC的绩效工资制度一般会采用浮动工资，一切以员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。这种绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定，以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而非固定的。与之相适应，企业将贡献作为激励员工的重要手段。

介绍华为PBC的缘由

国内其实有不少企业实施并应用了基于PBC的绩效管理体系，海尔、中国移动、华为等企业的PBC使用，媒体多有报道。之所以重点介绍华为，源于我与华为【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程的多次结缘，源于我对华为的了解，更源于我使用华为PBC绩效管理体系之后的收获与惊喜。

第一次结缘。2002年我在远大科技集团（时称远大空调有限公司）工作期间，曾作为重要客户被特邀至华为考察参观。正如很多客户来到远大城感到的震惊一样，我到华为之后，也被华为公司高素质、严谨的接待震惊了，不是因为华为的企业规模，而是因为华为人的素质与素养，那种职业化程度，时至今日，我仍在其他企业难觅踪迹。

华为人那种对待细节的认真与专注，在职场上是可遇而不可求的。

第二次结缘。大约是十年之后，2012年因为工作原因我组织了一场大型专场猎聘活动，80多名华为前员工被吸引到了猎头公司安排的面试现场，通过反复沟通、了解、面试，【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程最后录用了差不多30名人员，这30名华为前员工到岗后被分到国内、外的各个片区，在公司的不同时期均贡献了宝贵的绩效收入与管理财富。

我可以称得上是华为人之外相对较多地了解华为人、华为的人。华为的任职资格体系与PBC绩效管理体系在我工作及曾经工作的企业，至今仍在被借鉴并广泛地使用着。

重点介绍华为，还有一个原因是对华为这类民族自主品牌企业的尊敬与叹服。工业永远是一个国家的脊梁，没有工业，再强大的第三产业也只是空中楼阁，缺少根基而无法壮大。

工业强国。华为是现代工业的代表与标杆，我一直尊敬民族自主工业的推行者、开拓者，它们是中华民族前行的核心力量。学习、借鉴、探索华为等民族工业企业的成长之路，让更多的企业【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程加入我国工业现代化的改革大军，更快地成长，尽可能地缩短与西方的差距，也是我编写本书的另一个小小目的和心愿。

推广宣传华为，向华为学习，学习华为好的工具、好的管理方法，共同进步、共同成长！

学习是最好的成长，尤其是向标杆学习，这种成长会更快、更直接！

契约重于PBC考核

一个重契约的社会是文明的社会，一个重契约的企业是诚信的企业。契约是任何形式的合作所必备的基本纽带，也是基础，离开了这个基础的合作将不再有效，也不会长久，即使合作给了彼此最大的实惠和收益。一个重契约的员工或管理者在企业中也会是一名担当者、责任者，日后也必将成为企业的担重任者。

企业要承诺员工：物质优越、工作体面；员工要承诺企业：奋斗创造、全【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程力履职。言必行、行必达、达必果、果必丰，员工与企业各得其所，齐步发展。

员工G是某BG质量部的主管，产品质量是部门的“自尊心”。作为平台支撑部门，在给内部客户提供解决方案时，他们常常会碰到产品质量不符合客户期望的问题，但PBC中已经做了承诺，这时该怎么办呢？

在这种情况下，契约精神就促使他们更关注产品质量，而不是一时的PBC考核。同时，规范的项目运作是支撑平台部门项目成功的关键。

该部门有一个存储介质安全管理项目，年初定PBC时承诺年底前完成覆盖S市F区重点产品区域约2万个存储介质。该项目由方案组牵头，运营组负责执行方案在产品线的落地。

方案组很快找到合作企业拟定了方案，给出了初步的产品，部门领导汇报【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程了产品进展，并得到认可，可以试点推广。在7月产品试点过程中，运营组的同事陆续反馈产品存在一些问题，但项目本身没有规范的研发设计、测试验证、发布流程，相关问题也没有规范的记录和答复，而在方案组的强力推动下，试点覆盖范围越来越多，所以产品问题继续蔓延。

到10月时，运营组发现当前的产品质量很难让产品全面推广，之前PBC承诺的覆盖2万个存储介质完全无法达成。

这时是反馈问题，还是不反馈继续实施项目呢？反馈问题，就是向领导承认大家努力了一年，PBC达成不了，这会影响自己的考核和团队的士气。不反馈问题，就可能出现项目没有效果，花了企业的钱不说，还可能招致大量客户投诉。

最后，为了不造成因为产品质量问题而带来的【云帆学社】每日持续更新海量各大内部创业教程大面积客户投诉，运营组将问题反馈给了部门主管。部门主管听到产品存在这么大的问题，马上组织方案组和运营组开会，并明确要求在质量不达标的情况下，不能推广该产品。

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