不少创业公司都败在了“产品力”上，在“产品力”上或多或少反映出了各种问题，本文作者通过梳理共性问题与常见盲点，提供针对性的建议，供创业公司参考。

不少技术创业公司败于“产品力”，或不能盈利，或不能规模化。产品力是创业公司在市场、客户、资源、流程和整体内外协调上体现出来的组织能力。

一、创业公司的产品问题诊断

近期接触了数家E轮创业公司，赛道模式均不一样，但共同问题都是：业务要增长，资源却因为各种原因无法扩大，如何做？

创业公司想尽办法定位瓶颈，寻找内外解决方案。

然而，自诊出来的“问题”，往往是不需要解决的问题：

一、因为解决的成本过高。很多创业公司都没有成本概念，产品、项目没有预算管理，开发运维运营的成云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程本结构不清楚，到E轮才发现业务越做越亏。比如创业公司A，产品是大厂商整体解决方案的一部分，实施却涉及面广，客户需求零散、周期拉得很长，希望与外部公司协同来解决，但一算成本，根本不会有人来接手。

二、因为解决的价值过低。我经常纠正产品设计中的一个概念，用户价值。用户价值不是产品设计者认为的“产品给用户带来的价值”，而是“用户给公司带来的价值”，前者叫“用户需求的满足程度”，即产品功能。

比如创业公司B，处于中小用户市场，用户价值已经很低，即使开发更多的产品功能，也很难创造更多的用户营收。创业公司的自诊，犹如路灯下找钥匙，局限于认知，并非朝着真正的目标！

如何定位“真正的问题”？一种简单的方式是应用问题云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程链，分析创业公司是如何一步一步“来到”这个问题的。

二、业务战略：市场、客户和价值

1. 市场现状决定了产品成本

E轮不仅意味着创业公司业务模式开始成熟，也意味着市场渗透率开始提升。这时候痛点往往不在研发，而在市场：

对已经有应用基础的用户来说，存在现有产品的替代成本；对没有应用基础的用户来说，存在现有环境切换、升级的启动成本。

两种情况下，创业公司的直接感受是：产品销售和实施的成本太高了。然后采取非黑即白的策略：要么为了利润，不做；要么为了营收，不计成本地做。

如何帮助创业公司进行问题链分析？

产品销售实施成本高—>客户转换成本高—>客户支付意愿不足以覆盖总成本—>产品总价值低于客户支付价格—>产品市场不云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程匹配。

因此，问题可能出现在：

没有定义出正确的用户；没有定义出正确的用户价值；没有定义出正确的产品价值主张。

我们来看看根据需求特征的市场划分方式。

如上图所示，创业公司的业务处于主流市场，还是小众市场？越接近于大众使用、高辨识度的需求，处于主流市场，特点：用户能够清楚地描述自身的需求，并已经有了解决措施。

但是否存在市场的关键在于：用户是否对现状不满。如果用户已经满足于现有解决方案，那他就不再属于顾客，如果主流市场上的用户都差不多已经满足，那市场就并不存在了，需要转而检查是否还存在小众市场。

上图也揭示了两种市场上均存在研发之外的额外成本。创业公司需要进一步确认：

客户如何定义问题被解决？客户为解决完整云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程问题愿意支付的费用？

从而，正确制定产品的完整价值主张，并确定成本结构：

2. 用户需求决定了产品价值

上述第二个痛点，客户的启动成本，并非创业公司的问题，而是创业公司的盲点：需要把用户的现状到目标的差距，转换为用户的需求。

资本市场热捧开源，使得很多创业公司或通过开源，或推出相关书籍，来预热市场，提升用户的需要（needs）。

但产品销量最终不取决于用户的需要，而取决于用户的支付能力。从宏观环境来看，当下的企业支付能力普遍下降了，因此，创业公司需要：

提升产品总价值，将更多的欲望（wants）转换为需求（demands）。

尤其是已经大量进入采购过程的产品，被内部评估流程否决的产品，应该重点思考产品价值，云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程而非扩大市场认知，因为客户采购的信号已经表明：市场进入成熟期，创业公司要快速识别和满足客户的全部需求。

三、战略实施：内部资源和流程

C轮之前，创业公司集中精力在产品打磨，部分管理组织问题已经出现，但并不被重视：

事实上，成功的公司一开始就在产品、架构、组织上设计出优秀的资源利用模型，比如Instagram利用云计算架构，早期9个人的团队支撑起了3000万用户和$10亿市值。

1. 资源成本

C端产品可用每千用户成本进行衡量，B端产品适用于客户成本分布，最终转换为创业公司的资源成本结构，以评估资源利用率。

建议在C轮阶段，创业公司就开始建立完善的产品/项目导向的管理会计制度，可以委托第三方财务公司按年或半云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程年制定报表。

2. 流程体系

技术公司的完整体系应包括组织、流程和系统，据观察，传统企业更擅长优化流程提升组织效率，而技术公司更擅长优化系统来提升运营效率。‍‍‍

技术公司变动组织结构的成本非常高，因为涉及到系统业务知识的移交。

看不见的成本： 曾经对一支需求负荷极重的200人团队进行咨询调研，该团队需求积压按工作量评估，高达一年，换句话说，新进需求如果按照先进先出排期，需要一年后才能排期交付。

通过访谈，我发现团队的需求交接时间特别长，并且大量出现反复交接。进一步调查发现，该团队实行项目资源池管理，如果某个项目成员超过一定时间空载，就会进入资源池重新分配项目，往往这个空载时间就出现在需求交接期；BA将云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程需求完成第一轮讲解后，再找客户澄清，第二轮发现项目组的人已经变了，提出了更多新问题，再次澄清，回来发现又有一些人变了……最后接收需求的质量理解程度很差，完成的程度更可想而知。仅通过将组织结构调整为固定的特性团队，由BA之间协商需求工作量的分配，而不是重新调整成员所属的组，就将资源利用率（减少空载）提升了15%以上。

另一个常见的盲区是，技术公司往往欠缺跨部门的协同流程，以及覆盖整个公司运营的流程体系。因此，我们看到不少公司学习华为，具体去看他们在学什么，发现学的就是管理控制体系，通过流程把公司的业务活动、决策和资源全部连接起来。

四、战略协调：内外生态合作

业务快速增长阶段，组织能力的增长并非意味着云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程不允许资源投入，而是组织能力发展的节奏如何在中长期与业务稳定匹配，这涉及到内外两个系统的协调。

1. 生态系统

基于数字技术的产品通常无法孤立地存在，而是处于一个微生态中：相关技术、整体解决方案以及生态利益中的相关参与者。

大部分创业公司都将技术和产品过于理想化了，认为能够实现一个完美的技术方案，或一个解决所有问题的产品。

企业级市场的悖论：价值与通用性成反比。因为企业愿意为难以解决的大问题支付大价格，一旦有了解决方案，第二个问题的解决价格就会降低，市场总价值会随着时间的推移不断下降；如果每家企业的大问题都不一样，市场总价值就会持续增加，解决方案提供者的价值就会变得非常高……

因此，根据问题的复杂度、共云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程通性，企业级市场天然就分为三个不同影响力层次的提供商：

咨询：解决复杂性问题，容易与企业决策者建立关系；解决方案：解决针对性问题，容易与企业管理层建立关系；产品：解决标准性问题，容易与企业操作层建立关系。

2. 协调策略

解决问题的层次决定了提供商的产品/服务的形态与策略，优秀的产品并不需要很强的企业决策者影响力，比如Atlassian的产品系列，面向的是基层，只需要提升使用体验、完善流程配置、提高场景模板，就能够抢占主流市场，而不需要与咨询公司合作。

从Jira的成功案例我们也可以发现，成功的产品应更多地开拓渠道。

用系统的语言来讲，渠道，是协调产品与市场的策略。

如果产品涉及到客户应用环境的改造、升级云帆学社每日持续更新海量各大内部创业教程、集成，需要协调的就不是渠道了，而是服务商：解决方案服务商和集成服务商。

解决方案应尽可能地提升针对性、降低客户环境的适应成本。

咨询应尽可能地提升问题分析的有效性、优化问题解决的策略、降低客户解决方案的总体成本。

对创业公司来说，适合找咨询公司来解决的问题包括：

策略类：对客户数量增长目标N来说，可以最小触达n个目标客户，使销售边际成本逐渐降低？运营类：当前产品/项目的成本结构是什么？可以优化多少？优化哪些部分？体系类：应该建立何种组织结构与资源结构，使其最大化、平滑地支撑业务增长？

专栏作家

陈加兴，微信公众号：DCG数字化洞见，人人都是产品经理专栏作家。专注于平台战略、自动化和研发效能领域。

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